Licytacja Informatyka – Kto da więcej?!

Andrzej Domagała, Trener, Profaea

08 March 2017

Im dalej od konferencji pt. Zarządzanie Zespołami IT, która odbyła się w Warszawie w dniach 30-31 stycznia br. i odchodzą w zapomnienie emocje związane z ciekawymi dyskusjami prowadzonymi z uczestnikami konferencji, tym silniej do mnie dociera, że nie uzyskałem oczekiwanych inspiracji do tego jak efektywnie zarządzać zespołami w IT, no może z jednym wyjątkiem, ale o tym później.

Już raport Linked In z roku 2015 (Linked In, Global Recruiting Trends 2015) na temat rekrutacji/rynku pracy na świecie wspominał o tym, że w Europie przez najbliższą dekadę będziemy doświadczać niedosytu podaży pracowników. W związku z tym podstawą rekrutacji będą działania marketingowe, PR-owe służące pozyskaniu uwagi interesujących nas kandydatów. Istnieje duże zagrożenie, że działania te nie będą wynikiem przemyślanej strategii, a raczej będą reaktywnymi lub nieskoordynowanymi ofertami zawierającymi bardziej efektowne bodźce.

“Podstawą rekrutacji będą działania marketingowe.”

Według danych GUS, branża IT w Polsce notuje brak ok. 50.000 specjalistów.  Ten mantrycznie powtarzany fakt wywołuje nerwowość charakterystyczną dla okresów tzw. „baniek mydlanych”. Ogromna przewaga popytu nad podażą prowadzi do wzrostu cen (vide: rynek nieruchomości 2007/2008) lub zwiększania się kosztów pracy (systemy motywacyjne z końca lat 90-tych XX wieku, które nomen omen bardzo przypominają aktualną ofertę skierowaną dla specjalistów IT).

Przypominam sobie rozmowę z taksówkarzem, któremu zadałem pytanie o opłacalność pracy w Sylwestra. Było to pytanie z tezą: „jak dużo Pan zarabia?”. Taksówkarz, ku mojemu zdziwieniu odpowiedział, że w Sylwestra nie pracuje, po czym wyjaśnił: „Jest straszny chaos, ludzie dublują zamówienia w różnych korporacjach, nie przychodzą, są rozkapryszeni… finalnie zarabiałem niewiele więcej niż w normalnym dniu. Od dwóch lat w Sylwestra świętuję”.

Według mnie powyższa historia nosi wiele podobieństw do aktualnej sytuacji na rynku pracy związanym z IT, szczególnie wątek dotyczący rosnącej spirali oczekiwań i wymagań kandydatów. Prezentacje przedstawicieli działów HR na konferencji nie pozostawiły mi jednak złudzeń: firmy nadal będą licytowały się ofertą, której głównymi elementami będą wynagrodzenie i pakiet świadczeń.

“Kandydat jest zapraszany na rekonesans w firmie. Może osobiście sprawdzić walory nowego miejsca pracy, poznać przyszłych kolegów, przełożonego. Ta obustronna superwizja zwiększa prawdopodobieństwo dopasowania wzajemnego kandydata i firmy.”

No i to jest rzeczywiście skuteczna, krótkowzroczna strategia przyciągania przypominająca tzw. „promotorów” (mniej elegancka nazwa to naganiacz) w restauracjach. Głośne, sympatyczne, wyróżniające się zaproszenie, a potem bywa różnie z jakością świadczonych usług gastronomicznych. Skłania to do postawienia pytań dotyczących jakości obsługi „wewnątrz restauracji”, czyli po zatrudnieniu pracownika:

  • Czy kultura organizacji sprzyja zachowaniu, lojalności pracowników?
  • W jaki sposób organizacja dba o rozwój zawodowy pracownika?
  • Czy bezpośredni przełożony jest wsparciem dla pracownika?
  • Czy zespół, przełożony działają zgodnie z deklarowanymi wartościami?
  • Jak często w zespole rozmawia się o nadrzędnym celu pracy?

Podczas konferencji przedstawiciele firmy Brainly przedstawili interesującą propozycję, która pozwala kandydatowi sprawdzić, „poczuć” atmosferę pracy. Kandydat jest bowiem zapraszany na dwudniowy rekonesans w firmie – tzw. demo day. Może osobiście sprawdzić walory nowego miejsca pracy, poznać przyszłych kolegów, przełożonego. Ta obustronna superwizja zwiększa prawdopodobieństwo dopasowania wzajemnego kandydata i firmy.

“Wśród młodych ludzi istnieje zaledwie garstka, która ma jasno zdefiniowany cel i kroki prowadzące do niego.”

Analizując wypowiedzi informatyków często przewija się wątek braku inwestowania firm w szkolenia specjalistów IT. Zamiast tego firmy wolą zatrudnić już wyszkolonych pracowników za większe pieniądze. Nie warto szkolić, bo przecież i tak wkrótce odejdzie. Dlaczego?  Bo otrzyma lepszą ofertę z innej firmy. No i trafiamy na klasyczne błędne koło.

Informatycy pracują intensywnie w firmie, szkolą się poza godzinami pracy, kosztem swojego życia prywatnego. Jak można długo tak wytrzymać. Jakiś czas? Potem musi nastąpić spowolnienie tempa. Substytutem tego spowolnienia jest zmiana pracy. To właśnie taka chwila wytchnienia. Jako ludzie jesteśmy przygotowani raczej do serii sprintów niż do intensywnego maratonu (Schwartz, 2012). Badając kompetencje studentów II-IV roku Uniwersytetu Ekonomicznego w latach 2009-2011 podczas sesji Assessment Center doszedłem do wniosku, że wśród młodych ludzi istnieje zaledwie garstka (nie przekraczająca 5%), która ma jasno zdefiniowany cel i kroki prowadzące do niego.

Brakuje mi porównywalnych danych dla grupy studentów kierunków ścisłych, informatycznych. Sądzę jednak, że zachodzi tu podobna relacja. Obecnie często studenci II lub III roku informatyki zaczynają pracę zawodową (31% specjalistów IT ma mniej niż 24 lata – żródło: www.brainjobs.pl). Zatem Ci młodzi ludzie, o niezbyt jeszcze wyklarowanych celach zawodowych trafiają do organizacji, która przyciąga ich wysokimi zarobkami. Doświadczają współpracy z niewiele starszymi kolegami, szefami, których cele są również kształtowane przez „gorączkę” lepszej pracy i płacy.

“Informatycy pracują intensywnie w firmie, szkolą się poza godzinami pracy, kosztem swojego życia prywatnego. Jak można długo tak wytrzymać. Jakiś czas? Potem musi nastąpić spowolnienie tempa. Substytutem tego spowolnienia jest zmiana pracy. To właśnie taka chwila wytchnienia.”

Konkludując, opisana sytuacja nie jest łatwa dla żadnej ze stron. Pozwólmy sobie zatem na małą burzę mózgów. Co robić z niedoborem informatyków na rynku pracy? Oto kilka propozycji rozwiązań:

  1. Wzmocnić przesłanki strategiczne firmy: misja i wartości. W dynamicznym środowisku zwinnego zarządzania i niepewności rynkowej, budowanie długofalowych strategii jest czystym anachronizmem. Jednak bez klarownej misji, propagowanych systematycznie wartości, z którymi utożsamiają się pracownicy nie można zbudować stabilnego, lojalnego zespołu. Jak twierdzi Jack Welch: „rozdział między misją firmy i jej wartościami jest zazwyczaj wynikiem drobnych kryzysów dnia codziennego” (Welch, 2014).
  2. Jeżeli chcesz, żeby w Twoim zespole pracowali najlepsi, powinieneś przekonać się do wyróżniania najlepszych (Welch, 2014). Jack Welch opracował również niezwykle skuteczną matrycę wspierającą decyzje kadrowe (w oryginalnej matrycy pozioma oś posiadała opis: „zgodność w wartościami General Electric”.

Warren Buffet wskazuje na 3 elementarne cechy kandydata, których oczekuje u swoich pracowników: Inteligencja, Energia i Integralność (Integrity). Tylko jednoczesne współwystępowanie tych walorów może zapewnić korzyść organizacji, bowiem wysoka energia i wysoka inteligencja przy niskiej integralności da nam kogoś… kto nas oszuka (Buffett, 2017).

  1. Rozmawiając o lojalności, działaniu w zgodzie z przestrzeganymi wartościami wyłaniają się dwie grupy pracowników: o większej i mniejszej lojalności. Ci drudzy są pasażerami na krótszy dystans. Akceptując ten fakt może warto pomyśleć o tzw. barierach wyjścia z organizacji, zakontraktować przekazanie wiedzy, stanowiska, pomoc w znalezieniu nowego pracownika?
  2. Bez zasilenia gospodarki nowym kapitałem ludzkim sytuacja niewiele się zmieni. Część firm już sięga po pracowników za wschodnią granicę. To pracownicy kulturowo nam bliscy i posiadający skromniejsze wymagania płacowe. Inne branże z nadzieją patrzą również dalej, doceniając pracowitość i małą roszczeniowość np. Wietnamczyków.
  3. Rozwijać dojrzałych menedżerów, którzy będą potrafili wykorzystać potencjał zespołu, odpowiednio planując rozwój i organizując pracę (uwzględniając konieczne okresy wyciszenia, wytchnienia pracowników).
  4. W wybranych organizacjach spotkałem menedżerów, którzy doskonale wyczuwali moment, w którym pracownik chciał odejść z zespołu. Menedżerowi zwykle pomagało zbudowane zaufanie połączone z otwartością komunikacyjną. Jeśli pracownik był bardzo zdeterminowany do zmiany, sam menedżer szukał mu odpowiedniego miejsca w organizacji spełniającego kryteria zmiany (często w przypadku zmiany związanej z rozwojem kompetencji). Idąc krok dalej, można rozważyć nawiązanie strategicznej współpracy z partnerem biznesowym w celu zwiększenia możliwości wpływu na kształtowanie kariery pracowników – zwiększenie puli możliwych opcji, ścieżek rozwoju przy jednoczesnym utrzymaniu pracownika w zasięgu wpływu.

 

Literatura:

Jack Welch, Winning znaczy zwyciężać, Wydawnictwo Studio EMKA, 2014

Tony Schwartz, Taka praca nie ma sensu, MT Biznes 2012

https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/interview-questions/2017/when-warren-buffett-hires-he-looks-for-these-3-key-traits

Linked In Talent Solution, 4th Annual Report: 2015 Global Recruiting Trends.

Polecamy również: