Piotr Sarecki o Agile Workingu w Organizacji
Piotr Sarecki, Strategic Transformation Manager
20 Maj 2017
Piotr Sarecki – Strategic Transformation Manager w Aon, członek zarządu Talent Management in Tech. Odpowiedzialny za budowanie globalnych modeli biznesowych i ich wdrażanie w wielu lokalizacjach, zarządzanie programami i zmianą w przedsiębiorstwie. Specjalizuje się w wewnętrznych, strategicznych fuzjach i przejęciach, automatyzacji procesów biznesowych i usprawnianiu komunikacji w firmie. W swojej pracy skupia się na budowaniu strategii oraz ich realizacji poprzez działania taktyczne. Absolwent Uniwersytetu Jagiellońskiego i Oxford Brookes University (MBA), wykładowca na studiach Talent Management in Tech na AGH.

Czym jest właściwie Agile Working i jak odnieść jego zasady do pracy w dziale HR?

Piotr Sarecki: Agile Working to nowe podejście do zarządzania pracą i przestrzenią. Organizacja dostarcza opcje, manager ustala z pracownikiem zasady. Kładziemy nacisk na rozliczanie z rezultatów – to od pracownika zależy, jak dany projekt jest realizowany – nas interesuje efekt końcowy. Bardzo ważna w tej koncepcji jest dojrzałość kadry zarządzającej. Kierownik wyzbywa się absolutnej kontroli nad każdym zadaniem, nad którym pracuje podległy mu zespół, pełniąc bardziej funkcje „Służebnego Managera” – kogoś, kto kreuje środowisko pracy i pomaga pracownikom w wykonywaniu swoich zadań z maksymalną efektywnością, jednocześnie nie będąc ich „nadzorcą” w starym postrzeganiu roli managera.

Co ciekawe, nie jest ważne, czy obszarem roboczym jest tworzenie oprogramowania, zarządzanie zespołami (M3.0) czy zarządzanie przestrzenią biurową – chodzi o te same pryncypia, czyli Trust & Empowerment – Zaufanie i Upełnomocnienie. Bez tych dwóch fundamentów nie ma Agile Workingu.

Jak Agile Working ma się do podziału strefy prywatnej i zawodowej w kontekście Work Life Balance?

PS: Zauważamy swoistą ewolucję pojęcia Work Life Balance w Work Life Integration, czyli zamianę równowagi w integrację, zespolenie tych dwóch aspektów naszego życia. Balansowanie to utrzymywanie czegoś w stanie równowagi, w rzeczywistości tak jak na huśtawce – raz jesteś na górze, raz na dole – okresy idealnej równowagi są bardzo rzadkie. Balans implikuje konflikt, traci się coś na korzyść czegoś, raz wygrywa praca, raz życie prywatne. Przeciwnie w integracji – wedle tej koncepcji obie sfery przenikają się, współistnieją.

WLI do tej pory było domeną wyższej kadry zarządzającej, sprzedawców, konsultantów biznesowych – czyli zawodów, w których liczy się rezultat końcowy, zamykanie transakcji, dostarczanie pełnych produktów, a mniej ważne jest to, czy dana osoba „przesiedziała” 8 godzin przy swoim stanowisku.

Stara teoria mówi, że z 24-godzinnej doby 8 godzin poświęcamy na pracę, 8 na sprawy prywatne i odpoczynek, a pozostałe 8 godzin na sen. W praktyce to się jednak nie sprawdza. W koncepcji WLI mój dzień jest dostosowany do moich potrzeb, interesy zawodowe przeplatane są z prywatnymi, to ja decyduję kiedy pracuję, skąd i w jaki sposób – to jest prawdziwy Agile Working.

Integracja pracy z życiem osobistym tak naprawdę zawsze istniała, my tylko sztucznie chcieliśmy podzielić dobę. Może miało to sens w epoce industrialnej, gdzie wychodząc do pracy w fabryce czy kopalni rzeczywiście odcinaliśmy się na określony czas od życia prywatnego – w epoce informacyjnej jest to raczej niemożliwe do osiągnięcia.

Dla osób nadal nieprzekonanych – zadajmy sobie kilka pytań: Kto nie sprawdza FB w pracy? Nie zdarzyło ci się wyskoczyć do lekarza w godzinach pracy? W swoim czasie wolnym nie masz tak, że myśli uciekają do zadań z pracy lub spotykając koleżankę z pracy w sklepie nie rozmawiacie o sprawach zawodowych – zaliczasz te chwile do czasu przeznaczonego na pracę czy do czasu wolnego?

Jakie są główne różnice w podejściu Agile w dziale HR i w pozostałych obszarach działania organizacji?

PS: Biorąc pod uwagę ewolucję działów HR z czystej administracji kadrowej do modelu HR Business Partneringu, możemy zauważyć potrzebę częstych kontaktów HRBP z klientem – czyli działem, z którym współpracuje. Czy jest lepszy sposób, żeby poznać swojego klienta, niż praca z nim ramię w ramię? Oczywiście w przypadku, gdy pracujemy na danych wrażliwych, organizacja powinna zapewnić pokoje/strefy odosobnienia, by osoby, które nie powinny widzieć pewnych danych (np. listy płac), nie miały możliwości do zajrzenia HRBP w ekran laptopa.

Agile Working w HR to też ścisłe dopasowanie usług kadrowych do potrzeb klientów – jesteśmy tam, gdzie klient nas potrzebuje i kiedy nas potrzebuje, tutaj znowu przebija się koncept „Servant Leadership”, tak promowany przez Jurgena Apello w jego koncepcie „Management 3.0”. Zapewniamy pracownikom takie warunki pracy, aby mogli skupić się na osiągnięciu celu, nie będąc rozpraszani przez poboczne zadania, nieistotne z perspektywy dostarczenia produktu końcowego.

Dział HR jest po części odpowiedzialny za wprowadzanie modelu Agile, dlatego powinien służyć przykładem reszcie pracowników. W związku z tym ważne jest, by działy HR jako pierwsze przechodziły na AW i były swoistymi agentami zmiany.

Jakie korzyści dla organizacji mogą płynąć z zastosowania Agile Workingu?

PS: To swojego rodzaju wolność wyboru, autonomia – jestem dorosły, wiem jakie cele ma moja organizacja i swoje pomysły wpasowuję w ogólne cele firmy. Nie ma znaczenia, czy jestem przy biurku, w kafejce, w bibliotece, w domu czy na lotnisku – to ja definiuję moje miejsce pracy oraz sposób, w jaki tę pracę wykonam.

Agile Working to deal pracodawcy z pracownikiem: ufam ci, że wykonujesz swoją pracę na maksymalnym poziomie efektywności, daję ci ogromną autonomię i dopuszczam do popełniania błędów – w zamian oczekuję ponadprzeciętnych korzyści i myślenia „out of the box”.

W konsekwencji firma staje się bardziej innowacyjna, następuje swobodny przepływ pomysłów między ludźmi, skutkuje to bardziej kreatywnymi sposobami rozwiązywania problemów, zwiększoną lojalnością pracowników oraz ich mniejszą retencją – co ma niebagatelny wpływ na finanse przedsiębiorstwa; to wszystko w dłuższym horyzoncie czasowym. W krótszym z korzyści dla pracodawcy możemy wymienić m.in. mniejsze sumarycznie koszty biura (możemy umieścić ok 20-30% więcej osób na takiej samej powierzchni), lepszy przepływ informacji, wyższą produktywność pracowników, synergię (ludzie robią podobne rzeczy razem, zespoły się nie dublują).

Z pracowniczego punktu widzenia – do korzyści podejścia Agile możemy zaliczyć możliwość uczestniczenia w ciekawych projektach, poznanie nowych ludzi, zarządzanie własnym czasem i miejscem pracy, oszczędność czasu – nie biegam do swojego biurka non stop, po prostu siedzę obok osoby, z którą w danym momencie pracuję lub używam sprzętu do pracy zdalnej, pracując z domu. Czuje się doceniony przez mojego pracodawcę – daje mi dowolność wyboru i liczy się z moim zdaniem. To trochę jakbyśmy byli freelancerami na etacie.

Jakie są wyzwania związane z Agile w firmach?

PS: Tu musimy zauważyć, że AW to rewolucyjna zmiana, która musi być wprowadzona w odpowiedni, przemyślany sposób.

Najważniejszy jest odpowiedni, wysoki poziom dojrzałości kadry zarządzającej. Jeden kierownik, który upiera się przy mikrozarządzaniu może zepsuć całą koncepcję AW. Musimy zgodzić się na swoisty „trade off” – wyzbywamy się części kontroli, ale w zamian zyskujemy lepsze produkty i usługi oraz bardziej zmotywowane zespoły.

Możemy też napotkać na opór ze strony pracowników: tracą przecież biurko – stałe miejsce pracy, „azyl”. Praca jest mniej przewidywalna i bardziej wymagająca. Częstość iteracji i praca w dynamicznie komunikujących się zespołach wymaga dużego zaangażowania (jesteśmy obecni mentalnie tu i teraz). Dla pracowników dobrze odnajdujących się w strukturach hierarchicznych, dla których kariera to mozolne wspinanie się szczebel po szczeblu drabiny korporacyjnej, szokiem mogą być zespoły, w których każdy pomysł traktowany jest na równi i każdy ma kawałek pracy do wykonania.

W kwestii aranżacji biura – polityka czystego biurka może być wyzwaniem. Jeżeli mogę codziennie siedzieć gdzie indziej, zostawiam biurko przy którym siedzę dzisiaj w czystości (czyli np. kubek po kawie odnoszę do kuchni i myję po sobie). Dlatego tak ważny jest plan wdrożenia i wspierająca kadra zarządzająca.

W jaki sposób Agile Working można odnieść do zarządzania zmianą?

PS: Aglile Working musimy zacząć postrzegać w kategorii Transformacji Biznesu i sposobu na usprawnienie działalności firmy, a nie tylko jako nowy algorytm na ustawienie biurek w przestrzeni.

W kształtowaniu biura musimy pomyśleć o kilku wymiarach miejsca pracy:

  1. Czas – kiedy ludzie wykonują pracę
  2. Lokalizacja – gdzie ją wykonują
  3. Zadania – czym się zajmują
  4. Źródło – kto to robi

Mając opracowane podstawy, możemy przejść do dekonstrukcji/konstrukcji nowej przestrzeni, patrząc na to, że zmieniamy nie tylko miejsc, ale i sposób wykonywania pracy.

Przy projektach związanych z zarządzaniem zmianą zawsze musimy patrzeć na to, co chcemy osiągnąć, nie tylko przez wizję i cele organizacji, ale przede wszystkim „oczami pracownika” czyli – WIIFM (z ang. „What’s In It For Me) – co ja z tego mam.

Niezbędne będzie też odpowiednie przygotowanie technologiczne przedsiębiorstwa: laptopy (najlepiej lekkie), softphone’y bądź komunikatory internetowe z możliwością konferencji/wideokonferencji.

Przygotowanie planu wdrożenia jest tu absolutną koniecznością, wraz z przekonaniem kadry zarządzającej i wdrażającej (przy nacisku na zespoły wspierające, od IT przez HR po Finanse).

Bardzo pomocne są tutaj warsztaty z pracownikami; ludzie muszą rozumieć, jak zmiana na nich wpłynie, czego mogą się spodziewać, jakie są zasady i ramy współpracy oraz jak zaradzić początkowym problemom.

Gdzie można się nauczyć, jak pracować w takim trybie?

PS: Agile Working to całkiem nowa koncepcja na naszym rynku, ale globalnie jest już wykorzystywana w wielu organizacjach. W Aon miałem możliwość doświadczenia AW na własnej skórze, pracując w naszym biurze głównym w Londynie. 3,5 tysiąca osób pracujących w trybie Agile w jednym budynku – niesamowita atmosfera współpracy, instynktownie czujemy, że to biuro „żyje”.

Na studiach podyplomowych Talent Management in Tech na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie propagujemy ten model zarządzania wśród studentów. Całe studia, których program ułożony jest przez praktyków zarządzania i ekspertów w swoich dziedzinach, skonstruowane są wokół „Agile Mindset” – zwinnego podejścia do pracy, projektów, zarządzania i rozwijania talentów w organizacjach.

Razem z kilkoma wykładowcami założyliśmy stowarzyszenie TmiT – organizujemy meetupy, konferencje, szkolenia oraz pracujemy nad następnym kierunkiem studiów. Oczywiście wszystko w koncepcji Agile! Zapraszamy na naszą stronę i na nasz profil na Facebooku.

Polecamy również: