Artykuł oryginalnie został opublikowany w serwisie Computerworld: https://www.computerworld.pl/news/Zarzadzanie-samoorganizacja-Jak-budowac-efektywne-zespoly-z-pracownikow-wiedzy,408878.html

Najczęściej słyszaną deklaracją, jaka pada z ust wybitnych przedsiębiorców przy okazji odbierania przez nich prestiżowych nagród, jest zapewnienie, że sukces ich organizacji to nie efekt geniuszu jednostki, ale wynik pracy wyjątkowego zespołu. Co takiego wpływa więc na wyjątkowość zespołów i w konsekwencji prowadzi firmę do sukcesów rynkowych?

Dynamiczne i nasycone środowisko rynkowe szybko weryfikuje strategie marketingowe. Umiejętność szybkiego reagowania na potrzeby rynku często stanowi o być albo nie być organizacji. Dopracowywane przez lata strategie mogą nigdy nie ujrzeć światła dziennego, bardziej opłacalne wydaje się wypuszczanie na rynek prototypów i szybkie weryfikowanie feedbacku od potencjalnych klientów. W tych okolicznościach umiejętności i zaangażowanie pracowników, ich zdolność do innowacyjności, kreatywność i umiejętność efektywnego działania w zmianie stają się największym kapitałem przedsiębiorstw.

Teoretycy zarządzania głoszą nową erę pracowniczą i wieszczą kryzys przywództwa. Rynek w coraz większym stopniu należy do ekspertów nazywanych pracownikami wiedzy. Ci zaś nie potrzebują kierowania. Jako osoby wysoko eksperckie, nastawione na samorozwój, same są w stanie określić co, jak i na kiedy są w stanie wytworzyć.

IT: Kim są i czego oczekują zwinni eksperci?

IT to przykład środowiska zdominowanego przez pracowników wiedzy. Charakteryzują się oni wysokimi umiejętnościami, poczuciem własnej wartości, dążeniem do rozwoju. Szybko nudzą się rutynowymi zadaniami, oczekują wyzwań, z którymi wiąże się wykorzystanie i uznanie ich wiedzy.

Akceptują tylko liderów, którzy są dla nich autorytetem merytorycznym lub posiadają na tyle duży poziom wpływu i decyzyjności w firmie, by w krótkim czasie pomóc w rozwiązaniu jakiegoś problemu.

Na dodatek większość nowoczesnych firm z branży pracuje w metodykach zwinnych. Zespoły tworzone są adhoc’owo, na określony czas i z określonych wymaganiami technologicznymi ekspertów (często wcześniej nie współpracujących ze sobą). Sukces zespołu zależy od umiejętności szybkiego zorganizowania się i wypracowania najefektywniejszego modelu współpracy.

Obie te właściwości praktycznie uniemożliwiają tradycyjne zarządzanie ludźmi. Budowanie całej struktury zlecania, delegowania i kontrolowania, nie ma tutaj racji bytu. Długoterminowe plany rozwoju, systemy ocen i programy motywacyjne oparte na bonusach nie sprawdzają się. Zarządzanie musi być równie zwinne i elastyczne jak same zespoły. Jego celami nie są zaś planowanie i kontrolowanie pracy, ale utrzymanie wysokiej motywacji i zaangażowania pracowników oraz ułatwienie kooperacji i wymiany wiedzy między członkami zespołu. Menedżer lub lider musi więc stać się facylitatorem, coachem, koordynatorem.

Oczekiwania jakie stoją wobec liderów i wyzwania związane z utrzymaniem pracowników w firmie są tak duże, że wiele przedsiębiorstw aktywnie eksperymentuje z modelami przywództwa, a część z nich decyduje się na zniesienie formalnych struktur i wprowadzenie samoorganizacji.

W firmach opartych na modelu samoorganizacji nie istnieją formalne struktury zarządcze, nie ma dyrektorów czy kierowników. Decyzyjność oddana jest w ręce starannie dobranych, dojrzałych pracowników. Organizacje te nie posiadają ścisłych budżetów, premii ani ocen okresowych. Zespoły same decydują o wynagrodzeniach, zakresie obowiązków, określają swoje role, zasady pracy i rozliczają się ze zobowiązań poprzez regularny feedback. Pomimo tego, że samoorganizacja wydaje się idealnym rozwiązaniem dla pracowników wiedzy, jej wprowadzenie i utrzymanie wymaga dużego zaufania ze strony założycieli (właścicieli) firmy i ogromnej dojrzałości od pracowników.

Niezależnie od tego, jaką drogą podąża organizacja, kilka praktyk wydaje się skutecznie wspierać zarządzanie pracownikami wiedzy. Praktyki te łączą elementy wspierające motywację jednostek z metodami ułatwiającymi współpracę w zespołach.

Przypomnijmy, że zgodnie ze współczesnymi teoriami motywacji współcześni eksperci potrzebują:

  • autonomii
  • poczucia sensu
  • osobistego mistrzostwa.

Skuteczną współpracę wspierają:

  • szacunek
  • sprawna i bezpośrednia komunikacja
  • decyzyjność.

Jak więc wykorzystać tą wiedze w codziennej pracy ze zwinnymi zespołami złożonymi z pracowników wiedzy?

Nasze doświadczenie wskazuje, że tworzenie skutecznych zespołów wymaga zadbania o kilka elementów tj. m.in. sprawny obieg informacji, ustalenie poziomów decyzyjności w projekcie, wprowadzenie zasad współpracy, wspólnych dla wszystkich i dbanie o ich przestrzeganie, stworzenie przestrzeni do uczenia się na błędach, wyciągania wniosków i korygowania na bieżąco nieskutecznych działań. Ustalenie takich zasad wprowadza poczucie wpływu i współodpowiedzialności. Wspiera uczenie się i synergię.

Praca w metodykach zwinnych narzuca określone praktyki mające wpływ na sposób pracy zespołu – stanowi to dobrą bazę do dookreślenia konkretnych zachowań i oczekiwań. Najczęściej jednak firmy zadowalają się dosyć ogólnym określeniem ram współpracy, niewystarczająco skupiając się na konkretnych regułach i odpowiedzialnościach.

Coraz więcej firm poświęca jednak czas na wypracowanie reguł lub wartości, którymi chcą kierować się w biznesie. Reguły takie mogą być zaproponowane odgórnie przez firmę i komunikowane przez liderów lub inne odpowiedzialne za zespoły osoby. Mogą też zostać wypracowane przez zespoły, których będą dotyczyć. Powinny cechować się pewną elastycznością umożliwiającą dostosowanie ich do wymogów danego projektu, klienta czy zespołu. Niezależnie jednak od sposobu ich wprowadzenia, powinny być znane wszystkim członkom zespołu, zrozumiane i zaakceptowane przez cały zespół i ściśle przestrzegane. Rola lidera w takim zespole sprowadza się więc do funkcji coacha i koordynatora, który pomaga zespołowi zapoznać się i dostosować (lub wypracować) oraz „strażnika” wypracowanych zasad, udzielającego feedbacku pozwalającego na ich utrzymanie.

Dobrą praktyką, która pozwala na skuteczne wprowadzenie nowych osób do zespołu funkcjonującego w oparciu o określone zasady jest zadbanie o on-boarding i induction. Nowy pracownik powinien otrzymać rodzaj starter-kitu – zbioru najlepszych, sprawdzonych w zespołach praktyk, zarówno twardych (tj. utrzymywanie SCRUM boardu, raportowanie, częstotliwości i zasad code review czy prowadzenia dokumentacji projektowej), jak i miękkich (np. rodzaju i zasad spotkań zespołowych, komunikacji, feedbacku). Pozwoli to na szybkie uzyskanie gotowości operacyjnej i określenie najważniejszych zasad kooperacji. Lider jest mentorem nowej osoby.

Ważne również jest ustalenie ścieżki decyzyjności i łatwa dostępność do osób, które mogą i potrafią podjąć szybkie decyzje. Częstym problemem, szczególnie w szybko rosnących firmach, są „wąskie gardła decyzyjne” – tylko właściciele lub top managerowie uprawnieni są do podejmowania decyzji. Spowalnia to działanie zespołów i w skrajnych przypadkach prowadzi do utraty odpowiedzialności za powierzone zadania. Warto więc wypracować mapę odpowiedzialności, listę „z czym do kogo”, zdefiniować jakie decyzje zespół podejmuje samodzielnie, jakie konsultuje, a jakie zapadają na najwyższym poziomie. Liderzy uprawomocnieni do podejmowania decyzji powinni jasno komunikować zakres swoich odpowiedzialności zespołowi, a jeśli decyzje zapadają na innym poziomie wziąć na siebie rolę wyjaśniania, dlaczego takie a nie inne decyzje zostały podjęte. Liderzy powinni mieć więc dostęp do takich informacji i pełnić rolę koordynatorów.

Pracownicy wiedzy potrzebują autonomii, aby dobrze wykonywać swoją pracę. Jeśli z góry oczekują, że zostaną skrytykowani lub że ich zadania zostaną poprawione, zgodnie z tym, jak widzi to szef, zmotywowany zespół przerodzi się w nieefektywny i sfrustrowany. Wiele firm popełnia podobny błąd, stosując model “quasi-autonomii”. Pracownicy dostają deklaratywną wolność w realizacji zadań, ale przy każdej trudności w zespole pojawia się „ekspert” który narzuca swoje rozwiązanie lub kontroluje wykonanie określonych zadań.

Aby warunek autonomii został spełniony warto zadbać o to, by zespół dobrze rozumiał cel biznesowy, ważniejsze jest „po co” i „dlaczego”, jak i co, zespół jest w stanie określić sam. Dobrze byłoby tez określić w jakich ramach pracownicy mogą się poruszać, jakie decyzje należą do zespołu, co to znaczy dobre wykonanie zadania itp.

Kolejnym istotnym punktem jest wprowadzenie w organizacjach kultury feedbecku. Daje ona szansę na rzetelną wymianę informacji między pracownikami. Przemyślany i właściwie skonstruowany feedback pozytywnie wpływa na efektywność każdego pracownika, ponieważ każdy ma szanse uczyć się na własnych błędach, wyciągnąć odpowiednie wnioski i co najważniejsze, skorygować nieskuteczne działanie, postawę a w rezultacie pomaga nawet utrzymać zmotywowany i zaangażowany zespół. Tylko czy udzielanie i odbieranie feedbacku jest takie proste? Tak, jeżeli cała organizacja będzie zaangażowana w wprowadzenie takiej kultury. Zaczynając od właściwych szkoleń, po odczarowanie złej renomy feedbacku, jako coś emocjonalnie trudnego i negatywnego. Liderzy jako strażnicy wypracowanych reguł powinni zacząć wprowadzać zasadę, że informację zwrotną można dawać tak często, jak to potrzebne i to w każdej sprawie. Dać pełną swobodę do opiniowania ich samych. Warto też pamiętać,że aby pracownik przyjął informację zwrotną, wszystko musi być powiedziane w atmosferze szacunku, a dana osoba powinna być przekonana o naszej życzliwości, o tym, że mamy dobre intencje.

Nikogo już chyba nie zdziwi fakt, iż dzisiejszy rynek (zwłaszcza w branży IT), to rynek pracownika, znającego swoją wartość. Nowe pokolenie pracowników oczekuje ciekawych, rozwojowych zadań, dostępności do osób decyzyjnych, widoczności i rozliczania z efektów swojej pracy i przede wszystkim lidera w roli mentora czasami w roli coacha, a czasami w roli koordynatora.

Jeżeli pójdziemy drogą tradycyjnego zarządzania i przed pracownikami wiedzy postawimy szefa dowódce, to zbudowanie efektywnego i jednocześnie zwinnego zespołu może się nie tylko nie udać, ale szybko możemy zdać sobie sprawę, ze właśnie tracimy ekspertów, na rzecz organizacji, które przekonują do pracy w zespołach z większą autonomią, doceniając wiedzę i samodzielność.

Artykuł zrealizowany we współpracy ze Studiami Podyplomowymi IT Business Management AGH.

Autor:

Magdalena Kopyściańska – HR People Development Leader w Objectivity

Barbara Globisz-Durawa – HR Business Partner w Objectivity

www.business-management.pl